He estado muchas veces al otro lado de la mesa. La experiencia es bastante consistente: la presentación se mira por encima, y la decisión de seguir o no seguir se toma con media docena de números. Conviene conocerlos antes de sentarse.
1. Ingreso recurrente y su concentración
No es lo mismo facturar un millón con cuarenta clientes que facturar un millón con tres. Si un solo cliente supone más del 25 % de sus ingresos, para un inversor eso no es un cliente: es un riesgo con nombre y apellidos. Llévelo desglosado y anticipado, porque va a salir igualmente.
2. Margen bruto de verdad
Con los costes directos dentro: infraestructura, licencias, soporte, la parte del equipo que es entrega y no desarrollo. Un margen inflado por haber dejado fuera lo incómodo se detecta en la primera revisión, y lo que se rompe entonces no es la valoración, es la confianza.
3. Caja y meses de autonomía
Cuántos meses aguanta con lo que tiene, sin contar con la ronda. Este número determina su posición negociadora mejor que ningún otro: quien levanta capital con dos meses de caja no negocia, acepta. Lo razonable es abrir la conversación con entre nueve y doce meses por delante.
4. Crecimiento, mes a mes
En serie mensual, no en comparativas anuales. La serie enseña la forma de la curva y si el crecimiento sobrevive a la estacionalidad. Si hay un mes malo, explíquelo usted antes de que lo pregunten; una serie limpia de más resulta más sospechosa que un bache razonado.
5. Cuánto cuesta cada euro de ingreso nuevo
Coste de adquisición frente a valor del cliente en el tiempo, y sobre todo en cuántos meses se recupera la inversión comercial. Un negocio que recupera la captación en seis meses puede financiar su crecimiento; uno que tarda treinta necesita capital de forma estructural, y eso cambia por completo el tipo de inversor al que debe dirigirse.
6. La tabla de capital y la dilución acumulada
Aquí es donde se cierran más operaciones de las que la gente cree. Si tras dos rondas los fundadores conservan un porcentaje que ya no les motiva, el inversor profesional no ve una oportunidad: ve un equipo que se irá a mitad de camino. También pesan las participaciones de antiguos socios inactivos, los préstamos convertibles pendientes y el plan de incentivos, si existe.
Lo que no es un número, pero se nota igual
Hay una parte de la decisión que no está en la hoja de cálculo: si el fundador sabe cuáles son sus tres riesgos principales y los dice sin que se los saquen. Enseñar el riesgo no debilita la posición; la refuerza, porque indica que la compañía está dirigida por alguien que mira de frente.
Y un consejo de estructura: la conversación jurídica y la financiera no deberían ir por separado. La forma del vehículo, las mayorías y las condiciones de salida se deciden en el mismo momento en que se decide el precio. Separarlas sale caro, y sale caro después, que es cuando ya no hay margen para corregir.
Este artículo recoge información general con finalidad divulgativa y no constituye asesoramiento jurídico ni recomendación de inversión. La normativa citada puede haber sido modificada con posterioridad a su publicación; contraste siempre el texto vigente antes de tomar una decisión.