Cuando alguien pregunta cuánto vale su empresa, casi siempre tiene ya un número en la cabeza. Suele venir de tres sitios: lo que pagaron por una del sector el año pasado, lo que le dijo su gestor, o lo que necesita para jubilarse tranquilo. Ninguno de los tres es una valoración.
La cifra real sale de una aritmética bastante mecánica, y lo útil es conocerla antes de sentarse, porque casi todas las variables se pueden mejorar con doce meses de antelación.
El punto de partida no es el beneficio, es el EBITDA normalizado
La mayoría de las operaciones de pequeña y mediana empresa se cierran aplicando un múltiplo sobre el EBITDA, es decir, sobre el resultado antes de intereses, impuestos y amortizaciones. Pero no sobre el EBITDA de sus cuentas: sobre el normalizado, que es el que quedaría si el negocio funcionara sin usted y sin sus arreglos.
Los ajustes habituales, todos hacia abajo:
- La retribución del socio administrador se sustituye por lo que costaría contratar a un directivo que haga ese trabajo a precio de mercado. Si usted cobra 30.000 euros y su puesto vale 70.000, el EBITDA baja 40.000.
- Los alquileres a partes vinculadas se ajustan a valor de mercado. Una nave propiedad del socio alquilada barata infla el beneficio y se corrige.
- Los gastos personales que pasan por la sociedad se eliminan del lado del gasto, sí, pero también obligan a preguntarse qué más no está donde debería.
- Los ingresos y gastos no recurrentes desaparecen: una indemnización cobrada, una subvención puntual, un pedido extraordinario que no se repetirá.
A ese EBITDA ajustado se le aplica un múltiplo. Y el múltiplo no es un número del sector: es un número de su empresa dentro del sector.
Qué mueve el múltiplo hacia arriba y hacia abajo
Dos compañías con el mismo beneficio pueden separarse por el doble en precio. La diferencia está siempre en el riesgo de que ese beneficio siga existiendo el año que viene sin el vendedor dentro.
Lo que lo sube: ingresos recurrentes y contratados frente a ventas puntuales, cartera de clientes repartida, márgenes estables en tres o cuatro ejercicios, un equipo directivo que no es el dueño, contabilidad ordenada y auditada, y activos intangibles suyos de verdad, con la propiedad industrial e intelectual inscrita a nombre de la sociedad y no del fundador.
Lo que lo baja, y se descuenta sin piedad: concentración de clientes, y aquí el umbral mental de cualquier comprador está en torno al 30 % de la facturación en uno solo; dependencia del fundador para vender, comprar o decidir; contratos con los clientes principales que no están firmados o que no tienen cláusula de continuidad ante un cambio de control; litigios abiertos; y cualquier contingencia laboral, fiscal o regulatoria que aparezca en la revisión.
La trampa: precio no es lo que usted cobra
Aquí es donde se rompen la mitad de las negociaciones, y no por mala fe, sino por vocabulario.
Las ofertas se formulan casi siempre sobre el valor de la empresa libre de caja y de deuda. Eso significa que del precio hay que restar la deuda financiera neta y ajustar el circulante a un nivel normal de funcionamiento. Si le ofrecen cinco millones por una compañía con un millón y medio de préstamos, usted no cobra cinco.
A eso hay que sumar el calendario. Es habitual que una parte del precio quede aplazada, retenida en una cuenta de garantía durante un tiempo, o condicionada a resultados futuros mediante un complemento variable. El titular dice cinco millones; lo que se cobra el día de la firma puede ser tres, y el resto depende de que se cumplan cosas que ya no controlará usted.
Por eso la pregunta correcta nunca es «cuánto vale», sino cuánto se cobra, cuándo y con qué garantías.
Los doce meses anteriores valen más que la negociación
La mayor parte del valor se gana o se pierde antes de que aparezca el comprador, y con medidas que no cuestan dinero:
- Separar lo personal de lo social. Vehículos, inmuebles, seguros, gastos. Todo lo que esté mezclado es una rebaja de precio y un retraso.
- Poner los contratos por escrito, en especial con los clientes que sostienen la facturación, y revisar las cláusulas de cambio de control.
- Comprobar quién es titular de lo intangible: marca, dominio, software, bases de datos. Es sorprendente cuántas veces la marca está a nombre del fundador.
- Regularizar lo laboral: encuadramientos, horas, falsos autónomos. Es el capítulo que más contingencias genera en la revisión.
- Cerrar tres ejercicios con la misma política contable, porque lo que un comprador compra es una tendencia, no un año bueno.
- Reducir su propia imprescindibilidad. Si el negocio no puede pasar quince días sin usted, está vendiendo un empleo, no una empresa.
Y una advertencia sobre el momento
Las empresas se venden mejor cuando no hace falta venderlas. Un proceso ordenado dura entre seis y doce meses desde que se prepara la documentación hasta que se firma, y la prisa es la variable que más precio destruye, más que cualquier debilidad del negocio.
Si está pensando en vender en los próximos dos años, la conversación útil es ahora: no para poner un precio, sino para saber qué hay que arreglar antes de que lo mire otro.
Una valoración de partida y una lista de lo que conviene corregir caben en una consulta de sesenta minutos. Es el trabajo mejor pagado que hará en todo el proceso, porque se hace a tiempo.
Este artículo recoge información general con finalidad divulgativa y no constituye asesoramiento jurídico ni recomendación de inversión. La normativa citada puede haber sido modificada con posterioridad a su publicación; contraste siempre el texto vigente antes de tomar una decisión.